Deux gammes vendues à perte dans un groupe industriel
Une marge brute globale de 38 %, un résultat qui baisse depuis deux exercices, une direction convaincue que le problème vient des frais généraux. Il venait du mix.
Situation de départ. Un fabricant de composants mécaniques pour quatre marchés. Sa comptabilité analytique répartit les coûts indirects au prorata du chiffre d'affaires, ce qui donne une marge à peu près identique pour toutes les gammes, entre 35 et 41 %. Le comité de direction en conclut que le problème est général et prépare un plan d'économies sur les frais généraux.
Le diagnostic. On reconstruit les coûts complets sur la base d'inducteurs réels : heures machine par centre, nombre de lancements, nombre de lignes de commande, interventions du bureau d'études. Le résultat renverse l'analyse. Deux gammes, représentant 22 % du chiffre d'affaires, génèrent une marge complète négative de 4 à 7 % : petites séries, changements d'outillage fréquents, forte sollicitation du bureau d'études pour des adaptations non facturées.
Les deux autres gammes, en revanche, dégagent une marge complète supérieure à 45 %. Le plan d'économies sur les frais généraux aurait touché principalement le bureau d'études et le service commercial, c'est-à-dire précisément les ressources qui portent les gammes rentables.
La décision. Repositionner les prix des deux gammes déficitaires avec facturation des adaptations, imposer des quantités minimales de commande, et accepter la perte des clients qui refuseront. L'hypothèse de travail : un tiers accepte, un tiers réduit ses volumes, un tiers part. Le chiffre d'affaires baisse de quelques points ; le résultat net progresse de plus de deux points.
Ce qu'on en retient. Une marge globale correcte n'exclut jamais des activités déficitaires. Avant de couper des coûts, il faut savoir lesquels servent quoi.
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