Expertise
Savoir précisément où vous gagnez de l'argent, et où vous en perdez sans le voir
Une marge globale correcte cache presque toujours des produits, des clients ou des affaires déficitaires. Nous reconstruisons vos coûts complets et vos marges réelles, puis nous installons le contrôle de gestion qui les suivra chaque mois.
Le problème que nous rencontrons
Le compte de résultat donne une marge globale. Il ne dit pas qu'une famille de produits est vendue sous son coût de revient, qu'un grand compte absorbe la moitié du temps du service client pour cinq pour cent du chiffre d'affaires, ou qu'un atelier tourne à 60 % de sa capacité.
Les prix sont fixés par habitude ou par référence à la concurrence, sans connaissance du coût réel. Les devis sont établis avec un taux horaire calculé il y a cinq ans. Les frais de structure sont répartis au prorata du chiffre d'affaires, ce qui subventionne mécaniquement les activités les plus consommatrices de ressources.
Quand le résultat baisse, personne ne sait dire si c'est le volume, le prix, le mix ou les coûts qui sont en cause. On coupe alors dans les dépenses visibles, souvent celles qui préparaient la croissance de demain.
Ce que nous mettons en place
Nous construisons un modèle de coûts complets adapté à votre activité : coûts directs par produit ou par affaire, coûts indirects affectés selon des inducteurs réels (heures machine, lignes de commande, interventions), coûts de structure isolés. Le modèle est calibré sur un exercice complet et validé avec vos responsables opérationnels.
Nous en déduisons la marge par produit, par client, par canal et par affaire, et nous les confrontons à vos prix. Le résultat tient généralement en une page : la liste de ce qu'il faut repositionner, renégocier, réorganiser ou arrêter, avec l'impact chiffré de chaque décision.
Nous installons ensuite le dispositif de contrôle de gestion qui pérennise l'analyse : budget par centre de responsabilité, suivi mensuel des écarts, analyse volume-prix-mix, revue de rentabilité trimestrielle. Vos équipes le font tourner ; nous restons disponibles pour les clôtures difficiles.
Les livrables de la mission
Chaque livrable est nommé dans la proposition commerciale avec son contenu et sa date de remise. Aucune facture n'est émise avant l'acceptation du livrable correspondant.
| Livrable | Contenu | Remise |
|---|---|---|
| Cartographie des coûts et des flux | Description des centres de coûts, des inducteurs et des flux d'activité, validée avec les responsables opérationnels. | Semaine 3 |
| Modèle de coûts complets | Outil de calcul du coût de revient par produit, affaire ou prestation, documenté et alimenté par vos données de gestion. | Semaine 6 |
| Analyse de rentabilité | Marges par produit, client, canal et affaire sur le dernier exercice, matrice volume-marge, liste des activités déficitaires. | Semaine 7 |
| Recommandations tarifaires et de mix | Propositions de repositionnement de prix, de conditions commerciales et d'arrêt d'activités, avec impact chiffré sur la marge et la trésorerie. | Semaine 8 |
| Dispositif de contrôle de gestion mensuel | Maquette de reporting, calendrier de clôture de gestion, procédure d'analyse des écarts et de reprévision. | Semaine 10 |
| Formation et passation | Formation du contrôleur de gestion ou du responsable administratif, accompagnement des trois premières clôtures. | Semaines 10 à 20 |
Comment démarre la mission
La mission commence par une journée sur site avec les responsables de production, du commerce et de l'administration, afin de comprendre comment les coûts naissent réellement. Nous demandons ensuite un export de la comptabilité analytique, s'il en existe une, ou de la comptabilité générale et des données de gestion (commandes, temps, quantités).
La mission fait l'objet d'un devis sur-mesure établi après un premier échange de cadrage. Décrivez-nous votre situation dans le formulaire de contact ; l'associé responsable de cette expertise vous rappelle sous deux jours ouvrés.