Le management stratégique commence par une comptabilité que l'on comprend

Trois constats qui fondent notre approche

La stratégie sans chiffres est une opinion

Un plan stratégique qui ne se traduit pas en hypothèses de marge, de trésorerie et d'investissement reste un document de communication. Nous demandons systématiquement à nos clients de chiffrer chaque orientation : combien cela coûte, à partir de quand cela rapporte, et quel indicateur signalera que l'on s'est trompé. Cette discipline élimine à elle seule un tiers des projets présentés en comité de direction.

Le contrôle de gestion est un métier de terrain

Une marge par produit ne se lit pas dans la comptabilité générale. Elle se construit en allant voir comment les commandes sont saisies, comment les heures sont pointées, comment les avoirs sont émis. Nos consultants passent une part importante de leurs journées dans les ateliers, les entrepôts et les services administratifs, parce que c'est là que naissent les écarts.

Le dirigeant doit rester le décideur

Nous ne prenons pas les décisions à la place du dirigeant et nous ne rédigeons pas de recommandations dont nous ne serions pas prêts à porter la mise en œuvre. Notre travail consiste à rendre les options lisibles, à quantifier leurs conséquences et à installer les outils qui permettront de suivre la décision une fois prise.

Ce que nous entendons par management stratégique

Le management stratégique, tel que nous le pratiquons, est l'articulation continue entre trois horizons. Le court terme, celui de la trésorerie et de la marge du mois. Le moyen terme, celui du budget et de l'organisation. Le long terme, celui du positionnement, de la valeur de l'entreprise et de sa transmission. La plupart des dirigeants excellent sur l'un de ces horizons et subissent les deux autres. Notre rôle est de les faire tenir ensemble dans un même système de pilotage.

Cette articulation impose de refuser certaines facilités : les indicateurs qui flattent, les budgets calés sur l'année précédente plus cinq pour cent, les business plans écrits pour la banque et rangés le lendemain. Nous préférons une information moins abondante mais fiable, produite vite et lue par ceux qui décident.

Nos engagements envers chaque client

• Un consultant senior nommé, responsable de la mission de bout en bout, joignable directement.
• Des livrables listés dans la proposition, avec leur contenu et leur date de remise.
• Un transfert de compétences systématique : vos équipes savent faire tourner l'outil sans nous.
• Une indépendance totale : nous ne percevons aucune commission d'éditeur de logiciel, de banque ou de fonds.
• Une confidentialité contractuelle sur toutes les données auxquelles nous accédons.